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Basecamp的Rebel成功秘诀5种方法使软件小牛与众不同

是否想在现在和未来几年内杀死科技人员?不要残酷地竞争。不要不敬虔地工作数小时。不要快速移动并破坏东西。而且,请不要成为另一个自大的TechCrunch标题。

取而代之的是,成长缓慢,保持小规模,摆脱公关(是的,是的),并摆脱员工的支持。当您像玩游戏一样工作时,一定会很开心。简而言之,这是Basecamp取得持久成功的反叛秘诀。

总部位于芝加哥的软件即服务(SaaS的)的先驱,原名37signals的,静静的,每年数以百万计,使销售每月订阅它没有廉价的基于Web的项目管理应用程序-所有没有一个单一的销售人员,按推,广告活动或外部钱。(好吧,差不多。2006年,亚马逊创始人Jeff Bezos在公司进行了未公开的“少数派私人股权投资”,尽管Basecamp声称在过去的几年中回避了“超过100项风险投资和私募股权投资要约。”)

Basecamp从一开始就逆转了“变大变回家”的趋势-基本上说了增长。到目前为止,效果非常好。对于那些被引导的技术叛徒来说,更好的口头禅是“保持身材,在家工作”。

Basecamp成立于1999年,当时是一家只有三人的杂乱无章的网页设计商店,目前拥有44名员工,Basecamp表示,它可以帮助全球“成千上万”的公司组织,跟踪和协作数百万个项目。

我们利用Basecamp的联合创始人兼首席执行官Jason Fried来了解其公司在经营15年后仍能保持强大实力的秘密。这是他取得持久成功的五种非常规策略。

1.告诉客户您可以为他们做些什么,不要向他们展示。弗里德说,当Basecamp于1999年启用其第一个网站时,科技行业中的大多数其他公司都在创建繁忙的吹牛簿站点,这些站点挤满了图像和工作样本。

不是大本营。该公司在当时仍称为37signals,在其就职网站上选择了空白的白色着陆页。没有背景。没有图像。没有口号。它仅显示一件事:清单形式的简短,活泼的宣言使“37个在线哲学和设计智慧的掘金”摇摇欲坠。

“它变成了避雷针,”弗里德说,“人们就像,'你不能那样做。您必须先展示以前的作品,才能出售网站和设计服务。”好吧,是的,我们可以,实际上,我们做到了。”

他说,从一开始就采取大胆,准系统的不展示方法就吸引了合适的客户。Basecamp仅向通过网站首先接触他们的潜在客户展示了工作样本。

“我们没有领导这项工作。我们以自己的想法和思想为先导,相信我们所说和所做的客户也来了。这很不寻常,它使我们得以做一连串其他不寻常的事情,这就是为什么我们在15年后仍然留在这里。”

如果您列出了它们,它们会来的。只需询问Buzzfeed。

2.让您的员工在世界任何地方的任何地方工作。尽管他认识到远程办公并不适合每个人,但弗里德仍然是一个直言不讳的倡导者,无论他们身在何处,都可以聘用最优秀的人才。“无论您是否愿意,人们对人们从事工作的信任程度越高,无论如何您都会从他们那里获得更好的工作。”

他在有关远程办公兴起的最畅销的书《远程:不需要办公室》(Crown Business,2013年)中指出,拥抱远程工作是“常识性的”,它提供了“获得最佳人才的机会,免于通灵的通勤,并提高了传统办公室之外的生产力。”

弗里德说,老板们以各种借口不聘请通勤者,因为他们担心这会夺走他们的一些力量。“他们的工作是管理您,进行监督和监视,如果他们看不到人(员工),那么他们会觉得自己正在失去一些东西,无法做得很好。”

在Basecamp,没有人看着任何人的肩膀。该公司起初是一个由远程办公人员组成的核心团队,但今天仍然如此,只是规模更大了。现在,在全球30个城市(包括美国,加拿大,澳大利亚,俄罗斯和欧洲),只有不到四打的全职员工涌入。弗里德(Fried)中只有14人在Basecamp占地10,000平方英尺的总部工作,该总部以前是Crate and Barrel的照相馆,位于芝加哥西环路附近。

3.只是对PR,广告和销售人员说不。如果您以简单,简洁和真诚的方式在网站上定位价值主张和品牌故事,那么您可能永远都不会花大力气进行营销和广告宣传。

“这就是为什么我们没有任何销售人员的原因,” Fried说。“我们从来没有,而且我们已经签署了成千上万的客户,而没有一个。”

他说,在成立初期,Basecamp雇用了一家公关公司,但很快就放弃了。“对我们而言,这不是问题。取而代之的是,我们选择了自以为是,并公开地分享我们的故事,而不用担心,也不用担心。当您这样做时,人们就会关注并建立起真正的忠实拥护者。”

弗里德建议不要像在杂志或作家上那样,定期投入自己的高质量内容,就像在杂志和作家上那样,而不是花费在营销和广告上,“不仅要建立客户群,而且还要建立受众群体。”以自己的方式发送消息。

“这样一来,您就不必投资昂贵的广告系列,因为人们已经在等待您要说的话,有时您会说您在卖新产品。”

4.不要以自我为中心。您不时谈论自己的品牌是完全正常的,甚至可以预期。但是,像每天一样,这样做绝不可行。Fried强调只会“偶尔”吹嘘自己的公司。

他说:“没有人关心或想跟一个只是在谈论自己的人在一起。”

为避免品牌枯竭,Basecamp故意撰写有关其当前和潜在客户最可能感兴趣的主题的产品和服务公告。

弗里德(Fried)和他的同事们经常在Basecamp的热门博客Signalvs.Noise上热情地做到这一点,他每天吸引大约100,000个读者。这是一个长篇幅的告示板,员工可以就与网络内容和设计相关的各种杂项分享他们的意见,例如“为什么网络上的大多数文案很烂”和“技术世界的“围墙式摆动”问题同样,有时也会在网站上召集类似的“Bootstrapped,Profitable和Proud”公司。

“博客帮助我们缓慢但确实地建立了对我们推出的产品感兴趣的粉丝群,例如当我们在2004年推出原始的Basecamp工具时。我们的读者大多是设计师,而实际上是我们的客户。从那以后,这一直是有机的口碑传播。”

5.不要像硅谷的初创公司那样工作。在弗里德看来,陈规定型的硅谷宠儿要求人们投入大量时间,筹集一堆资金,筹集更多资金,然后试图在几年内出售该公司或上市。“对我来说,这就是最终的比赛。这并不是要建立持久的,具有一致性和连续性的东西。”

他说,在潮流科技温床中的大公司和小公司倾向于遭受同质的“集体思维”,这使他们在其他地方都具有“扭曲的现实感”。“硅谷的泡沫如此之深,(对于那里的公司而言)很难对客户真正关心的事情以及该泡沫之外真正发生的事情有一个看法。”

与许多硅谷的初创公司和公司不同,弗里德不要求员工每周投入70、80甚至90小时。“当您参与其中时,当您在那儿时,当您在那个世界中时,那已经很正常了,我认为这根本不正常。将人们精疲力尽没有任何正常现象。”

Fried的员工倦怠解决方案:让他们减少工作量。每年的5月至10月,Basecamp都要过渡到每周工作四天(“不是40小时的工作时间充斥了四天,而32小时的工作时间却可以适应四天”)。他在《纽约时报》专栏文章中说,主要的好处是更好的工作。“当工作时间更少时,您会浪费更少的时间。”